O avanço do Hortifruti Natural da Terra

Em entrevista exclusiva para a Revista Azul, o executivo Thiago Picolo, CEO do Hortifruti Natural da Terra, conta como será o futuro da rede após a aquisição pela Americanas S.A.  

por Flávia G Pinho |  fotos Anna Carolina Negri/Divulgação





Thiago Picolo, CEO do Hortifruti Natural da Terra

No dia 12 de agosto, a notícia veio a público: a Americanas S.A. havia comprado a rede Hortifruti Natural da Terra. O alto valor desembolsado, R$ 2,1 bilhões, reflete a importância da marca que, em 32 anos, tornou-se a maior rede varejista de hortifrutigranjeiros do Brasil, com 78 lojas em quatro estados. Difícil imaginar que tudo tenha começado de forma tão tímida. Em 1989, dois feirantes de Colatina, no Espírito Santo, inventaram um tipo de comércio diferente, que unia a qualidade dos produtos vendidos nas feiras livres ao conforto oferecido pelos supermercados. Nascia assim a primeira loja Hortifruti.

A ideia não só deu certo como a expansão, no estado do Rio de Janeiro, ocorreu de forma vertiginosa. Apenas oito anos depois, a rede já tinha nove unidades. Em 2018, outro passo importante: o fundo suíço Partners Group adquiriu a Hortifruti e a paulista Natural da Terra, promovendo a fusão entre as duas redes. Agora, sob o guarda-chuva da Americanas S.A., a marca entra em uma nova era e põe o pé no futuro, consolidando a atuação omnichannel iniciada durante a pandemia.

Para saber mais desse novo momento do Hortifruti Natural da Terra, falamos com o CEO Thiago Picolo, 41 anos. Economista de formação e egresso do mercado financeiro, Picolo assumiu o cargo em agosto de 2019 e, sem qualquer passagem anterior pelo varejo de alimentos, enfrentou o desafio de pilotar a transição do mercado 100% físico para o universo on-line. Na entrevista a seguir, ele revela os bastidores dessa grande negociação, conta como funciona toda a engrenagem do grupo e explica por que a sua falta de experiência no setor foi até positiva para os negócios.

Que características do Hortifruti Natural da Terra despertaram o interesse da Americanas?

Esse namoro já vinha de algum tempo. A Americanas tem essa estratégia de criar um ecossistema completo, que ofereça as mais diferentes opções para o consumidor. O HNT foi uma aquisição interessante porque somos um negócio de altíssima recorrência. Como vendemos produtos frescos, os clientes compram com muita frequência: 34 vezes por ano, sendo que o cliente fiel chega a voltar 67 vezes em um ano, uma taxa altíssima comparada a de outros segmentos. Conseguimos ter intimidade com o consumidor.

O que motivou a fusão, em 2015, entre as redes Hortifruti e Natural da Terra?

O Hortifruti nasceu no Espírito Santo, mas cresceu no Rio de Janeiro e tem alma carioca. Quando a empresa decidiu entrar em São Paulo, abriu algumas lojas próprias, mas logo ficou claro que faltava saber falar a língua local. As cidades são muito diferentes. As lojas do Rio são menores, sem mercearia nem estacionamento, porque o carioca faz compras miúdas, a pé, com maior frequência. Já o paulistano quer resolver a vida de uma vez só e sempre vai de carro. Por isso a aquisição do Natural da Terra mostrou-se a melhor opção, pois era uma rede que já conhecia o público de São Paulo e suas particularidades. Hoje, temos as duas marcas unidas no nome, mas cada uma mantém sua identidade.

Como o HNT enfrentou o desafio da pandemia?

Desde que cheguei, em agosto de 2019, só aconteceram coisas fora do comum, sendo a Covid-19 a principal delas. Quando a pandemia começou, ninguém tinha o hábito de comprar alface pela internet e minha falta de experiência no varejo acabou ajudando. Por ser um outsider, não sou preso aos paradigmas do setor e tenho uma visão mais questionadora, o que fez bem para a empresa, pois nos ajudou a inovar. As vendas digitais eram quase zero, mas havia investimentos já feitos. Com base nisso, aceleramos o processo de um dia para o outro. Fomos ágeis e tomamos decisões muito felizes.

O cliente recebeu bem essa mudança para o digital?

Nosso cliente médio não é o millennial. Ele tem mais de 50 anos e precisava sentir confiança para comprar a distância. Por isso apostamos em recursos simples como o WhatsApp. Com a ferramenta Botmaker unificamos o atendimento de todas as lojas em um único número. O resultado nos surpreendeu. Chegamos à marca de R$ 17 milhões por mês em vendas pelo WhatsApp, o que representa 60% do faturamento do digital, que ainda engloba nosso e-commerce, alguns marketplaces e aplicativos de entrega, como Rappi e iFood. Atualmente, as vendas pelos canais digitais representam 16% do faturamento da empresa.





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Fachada da loja de Botafogo, Rio de Janeiro

O incremento do digital desacelerou o crescimento físico?

Não. Pelo contrário. Estamos em plena expansão. No estado do Rio de Janeiro, acabamos de inaugurar lojas em Nova Iguaçu, em Niterói e no Flamengo, Zona Sul carioca. Outras 12 vão ser abertas até o fim de 2021, sendo dez na capital, uma em Búzios, na Região dos Lagos, e outra em Teresópolis, na Região Serrana. Em São Paulo serão três novas unidades até dezembro: Vila Mariana, Vila Mascote e Vila Olímpia. Esta última será uma flagship, nossa loja conceito, igual à que já temos no Leblon.

Como a HNT se diferencia das seções de hortifruti dos supermercados?

Em muitos casos, os produtos vão do campo à mesa em 24 horas. Temos três centros de distribuição, em São Paulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo, que permitem captar as entregas de várias bacias produtoras. Mas eles não existem para fazer estocagem. Ficam praticamente vazios todos os dias. O produto que chega vai logo para o caminhão e segue para o destino. E os produtos mais perecíveis, como as folhas, são entregues até duas vezes por dia nas lojas. Quem faz compras no começo da noite não encontra verduras murchas. Além disso, tudo o que entra no CD passa pela medição do Brix, o teor de açúcar.

Essa logística se reflete em preços mais caros?

Nas linhas de produtos que consideramos essenciais, buscamos igualar os preços com os varejistas tradicionais. Você encontra a banana e a maçã pelos mesmos preços, mas com qualidade superior. Já a mercearia tem outra política de precificação. Ela não é nosso negócio principal e está ali para oferecer conveniência ao cliente por preços um pouco mais altos.

De onde vêm as verduras, os legumes e as frutas que chegam às lojas?

Já privilegiávamos os pequenos produtores muito antes de virar moda. Temos 850 fornecedores de perecíveis, sendo 300 de agricultura familiar. Não compramos nada no Ceasa. Para cada cultura tenho um plantel de até dez fornecedores, com quem mantenho relacionamento sólido e recorrente. Cada centro de distribuição tem vários compradores,que conhecem os fornecedores pessoalmente.

Qual a importância dos produtos orgânicos para a sua clientela?

Nós investimos em grandes bancadas de orgânicos, não conheço loja alguma com tamanho volume e sortimento. A diferença de preço em relação aos convencionais, dependendo do produto, não chega a 10%. Mas vejo que eles ainda não têm apelo para a maioria da população. Acho que a maior parte da clientela busca, sim, produtos íntegros e frescos, que não precisam necessariamente ser orgânicos.

Por que a rede tem investido tanto em marcas próprias?

Porque a nossa marca goza de grande confiança por parte do cliente e precisamos aproveitar isso. É uma estratégia que começou há algum tempo, especialmente na rotisseria e nos sucos sem conservantes. Nas flagships, também temos padarias completas, que fabricam tudo do zero, enquanto as demais unidades recebem os pães no meio do processo, para finalizar a fermentação e assar. Agora passamos a focar nas marcas próprias de mercearia. Lançamos tapioca, granola, suco de uva integral e requeijão, entre outros itens fabricados por parceiros.

O que vai mudar a partir de agora, com a aquisição pela Americanas?

Certamente não juntamos as empresas para ficar tudo igual. Pretendemos lançar dark stores, que vão existir para pulverizar as áreas de entrega de pedidos on-line, uma tecnologia que a Americanas domina – afinal, eles têm uma base de 40 milhões de clientes, enquanto a minha é de 2 milhões. A Americanas também tem uma carteira digital, a Ame, e planejamos desenvolver produtos para nossos clientes. Mas posso garantir que nossa proposta não é homogeneizar as coisas. Os negócios manterão suas independências e autonomias.





NÚMEROS

250
toneladas de frutas, verduras e legumes vendidas por dia

7 mil
colaboradores

2 milhões
de clientes por mês

98
caminhões e 11 carretas percorrem 550 mil km por mês





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